《晏会厅》是搜狐出品的高端访谈栏目。搜狐网副总编辑严成先生畅谈汽车、金融、科技等行业领袖。这是《晏会厅》的第二十九期。本期演讲嘉宾是
成立二十年，一汽丰田已经到了变革的关键时刻。
一方面，其所依赖的燃油汽车市场持续萎缩。反观近两年并未快速进行电动化转型的一汽丰田，并未在爆发的新能源汽车市场中捕捉到明显的增量。
这样的困境不仅仅一汽丰田面临。这家合资汽车公司四十年来一直处于同一个十字路口。随着新能源汽车渗透率不断提升，合资车企的市场份额开始被崛起的中国品牌汽车蚕食。
急剧变化的市场环境要求企业求变。对于合资车企来说，在电动化转型的大趋势下，企业下一步如何走，如何在产品、渠道、品牌等方面破局，成为需要思考的时代命题。
一汽丰田给出的最新答案是涉及产品、销售公司架构和渠道的转型和更新。
4月16日晚，一汽丰田bZ3正式上市。 bZ3上市前几个小时，《晏会厅》与一汽丰田汽车销售有限公司党委书记、总经理董秀辉进行了近一个半小时的交谈。
对话从bZ3开始。我们想知道的是，面对行业的电动化转型，基于去年推出首款纯电动车型bZ4X的做法，一汽丰田是否已经明确了未来的发展方向？
董秀惠告诉《晏会厅》，一汽丰田将坚持新能源+传统能源两条腿走路。他表示，一汽丰田有信心今年燃油车销量实现两位数增长。
对于一直被外界诟病丰田布局相对缓慢的纯电动领域，董秀辉透露，一汽丰田在这一领域“进度会不断刷新，速度会越来越快”。
董秀惠是一位资深营销“老手”，拥有日本、德国两家领先合资企业的实战经验。 2003年，担任一汽丰田销售公司筹备组成员，并担任一汽丰田销售公司销售计划部部长，直至2009年调回一汽集团。2015年，负责一汽丰田销售公司销售计划部部长职务。一汽大众的营销工作。一汽大众旗下大众品牌年销量连续多年突破百万辆，引领一汽大众成功进军SUV新赛道。
时隔13年，董修慧再次回到一汽丰田。重返营销一线，董修慧面临着更加艰巨的任务：既要维持燃油车的基础，又要推动电动化转型。
当然，当务之急是如何快速进入纯电动汽车新赛道。正如董秀惠所说，“bZ3必须在销量上取得一个很好的开端，将月销量提高到6000-8000台以上，这对我们来说非常重要。”
以下是《晏会厅》（以下简称“YAN”）与董秀慧（编辑）的对话：
01电动汽车时代建立品牌认知需要一个过程，回归QDR的基本逻辑
YAN：对于bZ3这样的电动车，如何理解其“国民车”的定位？
董秀慧：bZ3是丰田在中国的第一款纯电动家用车。价格定位在A级车+、B级车10万-20万元区间，完全对应家庭使用。车。
YAN：我们能把bZ3想象成电动卡罗拉吗？
董秀惠：我们就是这么定义的。在一汽丰田的产品阵容中，最典型的“国民车”就是卡罗拉。这款车的全球销量超过5000万辆，在中国的累计销量也接近500万辆。
我们希望把bZ3打造成“纯电动卡罗拉”：我们有比较大的客户群，客户非常喜欢，体验也很好。
YAN：燃油车时代，大家都会觉得丰田和大众有特别强的品牌优势。比如丰田的皮实、可靠、耐用、经济，都是几代产品积累起来的口碑。那么在电动汽车时代，您认为bZ3，包括一汽丰田的全电动产品，如何能够塑造自己的优势并传递给消费者呢？
董秀慧：首先正如您所说，在燃油车时代，丰田和大众在中国有非常高的知名度和良好的声誉。大家都非常喜欢，甚至可以接受很高的溢价。
但在电动汽车时代，消费者形成认知确实需要一个过程，包括大众品牌电动汽车。 我们的意识还有很长的路要走，至于溢价还有很长的路要走。 作为丰田，我们已经有了这样的认识。
其次，我们认为在评价一辆汽车的好坏时，电动汽车会和传统燃油车有所不同，但也不可能是一套完全不同的标准。 电动车的本质仍然是从A点到B点的车辆。也就是说，燃油车评价必须考虑的动力、功耗、舒适性、安全性，包括NVH等是还是基础。包括可靠性、耐用性，这些逻辑还是有的。买车的人都不想每天都去售后服务吧？
YAN：所以电动汽车在这些方面的表现还没有得到充分的验证，因为电动汽车出现的时间还不够长。
董秀慧：是的，包括后续的保值率。虽然电动车的保值率普遍不如燃油车，但不同品牌的电动车保值率也可能不同。
YAN：未来可能还会有电动车保值率排行榜。
董秀慧：是的，所以我的经验是，评价电动车好坏的标准可能是和燃油车一样50%、60%甚至70%，另外30%会比如软件体验，比如互联网、智能等等。
对于一汽丰田来说，我认为基本逻辑还是会回到QDR（编者注：丰田的质量理念，Quality-质量，Durability-耐用，Reliability-可靠）。 如何将现有的丰田QDR充分体现在电动汽车上，是我们需要做好的。
另外30%，我们内部也讨论过，屏幕越大，东西越多越好。最好的方法是让客户体验更好。当然，这些是必须要做的，但以什么节奏、如何提供良好的客户体验，丰田也在思考这个问题。
YAN：营销人员总是面对数字。 bZ3今年的销售目标大概是多少？
董秀慧：我们希望第三季度能够实现月销6000-8000辆。供给侧还存在一些问题，我们正在全力克服。
这个数字对于我们这样的传统汽车企业来说还是蛮有挑战的，但是我们还是很有信心的。 从bZ3目前的客户群来看，无论是来自B端网约车市场，还是亿丰本身已积累千万留存客户的C端市场，表现都非常活跃。
YAN：用户会将bZ3与谁进行比较？
董秀慧：对比对象有很多，有的是和Model 3对比，有的是和比亚迪秦Plus对比……我们目前正在做一些研究，相关数据还在整理中。当然，整个电动汽车市场仍在快速发展。对于一汽丰田来说，进入新的赛道仍然需要不断的学习和积累。
02 新能源+燃油车两线作战，“丰田一定是HEV”
YAN： 去年新能源汽车整体渗透率达到近26%，这其实是一个非常高的数字。对于一汽丰田来说，如何看待这种影响？
董秀慧：事实上，“南北丰田”近年来的销量增速一直呈上升趋势。 一汽丰田今年也要求燃油车销量实现两位数增长。
YAN：挑战是巨大的，因为燃油汽车的整体市场正在下降。
董秀惠：是的，但这背后其实是马太效应。强者永远是强者。我们对这个目标还是很有信心的。
回到你的问题，从整个行业来看，电动车给燃油车带来的竞争压力是普遍的。在一汽丰田看来，2030年至2035年，新能源与传统能源汽车（ICE）将是共生甚至竞争关系，而不是替代关系。
无论是燃油车还是新能源车，各有各的优势。非常同意徐主任（编者注：国家信息中心副主任徐长明）的话，对于相当多的客户来说，只要市场上有燃油车出售，他们肯定会选择燃油车。我坚信这一点毫无疑问，比如，从今年1-3月的新能源市场来看，增长最快的不是纯电动，而是插电式混合动力和增程式，但插电式混合动力没有插电式汽车仍然是传统的。
对于一汽丰田来说，我们两条战线作战：在发展新能源的同时，我们也会全力以赴，让传统能源变得美好。 毕竟面对2030年，ICE还有千万级的市场，而丰田品牌在这个市场上有着非常好的积累。
YAN：您在进行内部战略研判时，如何看待新能源渗透率下一步的变化？
董秀慧：新能源汽车的渗透率确实发展得很快。 2022年已超过25%，预计今年将达到30%。但以我个人判断，未来几年渗透率的发展速度将会放缓，不会继续快速推进。到2030年，将接近48%-50%的水平。
YAN：我们一直在讨论各种技术路线方案。对于丰田这样规模的公司来说，只押注于一条赛道肯定是不现实的。我们都知道，混合动力对于丰田来说是一条非常重要的路线。未来逸丰的燃油车都是HEV吗？
董秀慧：HEV对于丰田来说是一个战略存在。 对于丰田来说，一定是HEV。 今年5月，一汽丰田还将发布第五代智能电动混合双擎技术。之后，我们所有的车型都将配备HEV。
YAN： 丰田之前在插电式混合动力方面做得不多。
董秀慧：即插即用也是我们未来会积极规划的事情。 另外，未来氢能源将逐步搭载在大型车辆上。众所周知，丰田正在推行多种技术路线。
YAN：在纯电动方面，一汽丰田的产品规划是怎样的？
董秀惠：进度会刷新，大方向上我觉得速度会越来越快。 在本届上海车展上，丰田bZ Sport Crossover Concept也亮相，并计划于明年上市。
YAN：其实我一直在思考一个问题，就是卡罗拉未来会不会电动化？
董秀慧：这个问题很高级。我可以告诉你的是，到2030年卡罗拉肯定会出现在中国，而且还是以HEV为主。
03内部架构改革已完成，最大限度发挥4S店渠道优势：260家、300家
YAN： 近年来电动车出现了很多新的销售模式，比如超市、直营、代理等。一汽丰田的电动汽车将如何销售？
董秀慧：我们在这方面是非常有决心的。一个基本策略是利用好我们现有760家经销店的渠道优势。
新势力，比如办超市，就是因为没有渠道。而丰田、大众、日产、本田等传统车企都拥有现成的、成熟的4S店，店面布局非常好，功能齐全。毫无疑问，这是我们传统主机厂的优势。 我们应该突出这个渠道的优势，而不是听之任之，跟随其他公司的想法。其他的可能不适用吧？
当然，通过传统渠道做电动汽车也需要一个成长的过程，对此我们有非常深刻的认识。 所以我们在重点区域和市场选择了260家经销商，称为“重点店”，优先考虑能力较强的店，然后在这260家店的基础上慢慢扩张。
此外，我们从全网10000多名销售人员中选拔了300名bZ销售专员，对他们进行新能源销售强化培训，从理念到认知、技能、能力，反复培训。
总体来说，我们希望通过重点门店、重点销售专员的这种模式，创造示范效益，带动整个渠道发挥最大优势。
YAN：你不单独开一家店吗？
董秀惠：我们暂时没有考虑这个，因为我们店本身就很有能力，但是我们店里会有bZ服务区。
YAN：大家都会觉得合资公司的系统运营能力很强，同时在成熟的系统下也会受到一些制约。这几年大家都在强调用户运营。我们看到，一汽丰田也提出全面转型为打造全价值链的用户运营企业。你是怎么理解这句话的，或者说你具体做了什么？
董秀慧：无论是新势力还是传统企业，其实都处于企业发展过程的不同阶段：传统企业如果能够不断进步、不断创新，也可以成为传统新势力。发展到一定阶段，最终就会成为传统企业。
对于一汽丰田来说，我们有1000万的参保客户，客户粘性非常高，那么如何做好客户运营，特别是挖掘参保客户的购买潜力，加强全价值链管理，这些都是这都是我们必须全力以赴去做的。
所以为了未来的业务发展，我们刚刚完成了销售公司的组织变革，内部称之为架构改革。
YAN：组织架构到底是怎么变化的？
董修慧：大致有五个方面：一是加强战略中心建设，把规划部门变成战略中心。
二是加强新业务拓展。 我们成立了新的业务部门，专注于数字化客户运营，包括孵化一些前端未来业务等。
三是重新划分区域，升级管理。 将原7个大区重新划分为东南、西北、西北、中部5个大区，并将大区由销售部直属升格为经管委直属。给予地区更多自主权。
四是从单兵作战转向组建作战部队负责地方责任（区域责任）。 从最初负责一个地点10家门店，现在我们在全国建立了41个作战单元，每队3人，更好地服务经销商。
五是成立新能源事业部，将新能源核心业务分离独立运营。
04今年销量同比大幅增长，行业不会继续大规模价格战
颜：一汽丰田销售公司成立于2003年，您是当时筹备组的成员之一。去年年底，您也再次回到一汽丰田。你觉得变化很大吗？
董秀惠：惊天动地。无论是客户需求、品牌发展、市场竞争，甚至商业业态和生态，都发生了翻天覆地的变化。
包括我这次回到羿锋，我有很多个人的感受。公司刚成立时，一大群刚从学校毕业的年轻人几乎是一张白纸进入公司。 20年过去了，这些年轻人现在大部分已经成为我们各个业务部门的骨干力量。人生也已步入中年，岁月不饶人。
YAN：上任以来，您最关心工作的哪些方面？你在哪里花费最多的时间？
董秀慧：毫无疑问我关心的是“数”，我的生活就是“数”，我每天的工作生活就是在和“数”打交道：每天的订单数，交付车辆数量、总部数量、区域数量、各车型数量……是我最关注的。
当然，“数”的产生需要一个过程，它实际上需要整个系统的支持。所以我也在注重技术管理，包括刚才提到的结构性改革，包括优化整个SSP流程，了解经销商的状况，特别是梳理价值链和客户运营管理……我正在一点一点地做。
YAN：在销售层面，今年的核心目标或重点是什么？
董秀慧：第一个也是最核心的一点是，我们还是要完成销售目标——至少比去年会有一个明显的增长，这是国家给我们的任务股东和合资企业的使命。
第二，bZ3必须在销量上取得很好的开局，将月销量提高到6000-8000辆以上。这对我们来说非常重要。
YAN：爬上去需要几个月？
董秀惠：三到四个月。纯电动对于我们来说也是一个新的赛道。我们希望到第三季度和第四季度，我们能够在这个数量的基础上接受更多的挑战。
YAN：今年行业的价格战备受关注。你怎么认为？
董秀惠：亦风的观点很明确：第一，不是第二。我们还是以相对稳定、乐观的心态来看待整体市场。我认为大规模的动荡不会继续发生。价格战。
目前大多数整车厂都比较平静，因为大家都清楚地看到，价格战最终伤害的是企业和客户。价格战打来打去，破坏企业合理利润。如何为客户提供好的产品和服务？
总体来说，我们也看到4月份以来市场正在复苏。此前3月份发生的一些“黑天鹅”事件逐渐被市场消化。尤其是4月第二周之后，市场整体上涨。趋势是相当明显的。
YAN：回到企业经营的本质，大家都会认为汽车企业最终生存的重要因素有三个——速度、规模和效率。您认为企业要生存、长久生存、保持强大，最重要的是什么？
董修慧：对于一汽丰田来说，个人来说，最重要的是TOYOTA WAY，或者说TPS丰田生产模式如何能够更好地与中国本土市场结合。 因为中国市场如此特殊、多变、快速变化、竞争激烈。
那么在整合的过程中，我们需要解决你刚才提到的三个要素：规模不能越来越小，规模必须保持，然后必须要快，这样才能盈利，对吗？
我不认为有一种理论或方法可以解决所有问题。无论你的方法和理念有多好，都必须与中国市场完美结合，解决规模、效率和盈利问题，才能实现可持续发展。